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L’introduzione del Codice della Crisi d’Impresa ha segnato una svolta significativa rispetto al passato, rimarcando la necessità di adottare un approccio orientato sistematicamente al monitoraggio della capacità di mantenere la continuità aziendale.
Partendo quindi dagli obblighi introdotti in materia di adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili, e tenendo sempre presente che lo stato di “crisi” si manifesta con l’inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte alle obbligazione nei successivi dodici mesi”, le aziende devono dotarsi di strumenti di gestione in grado di prevedere, con un elevato grado di attendibilità, le evoluzioni nei successivi 12 mesi e le implicazioni in termini di flussi di cassa prospettici attraverso la redazione sistematica del budget di tesoreria.
Le nuove prescrizioni devono essere interpretate come un’opportunità per individuare tempestivamente le eventuali difficoltà e adottare misure correttive che preservino la continuità aziendale.
L’introduzione di strumenti di gestione deve comunque ispirarsi al principio di proporzionalità rispetto alle dimensioni aziendali ed alla complessità organizzativa.
Adeguati assetti
Il Codice della Crisi ha introdotto l’obbligo degli adeguati assetti organizzativi, previsto dall’articolo 2086 del Codice Civile, sin dal mese di marzo del 2019, ma il livello di recepimento di tale obbligo è ancora molto basso, nonostante la responsabilità patrimoniale solidale introdotta a carico degli amministratori.
Un assetto organizzativo si può definire adeguato quando consente il perseguimento dell’oggetto sociale “nonché la rilevazione tempestiva degli indizi di crisi e di perdita della continuità aziendale e può quindi consentire, agli amministratori preposti, una sollecita adozione delle misure più idonee alla sua rilevazione e alla sua composizione”, mentre un assetto amministrativo contabile è considerato adeguato quando consente “la completa, tempestiva e attendibile rilevazione contabile e rappresentazione dei fatti di gestione; la produzione di informazioni valide e utili per le scelte di gestione e per la salvaguardia del patrimonio aziendale; la produzione di dati attendibili per la formazione dell’informativa societaria”.
Anziché proporre una soluzione unica e uniforme per tutti, alle imprese è concesso un certo grado di autonomia nella definizione delle proprie strutture organizzative, in base alla tipologia di attività svolta e alla dimensione dell’impresa stessa. Tuttavia, sono stati circoscritti gli ambiti di discrezionalità dell’imprenditore stabilendo degli standard qualitativi minimi che gli assetti devono garantire al fine di prevenire i segnali di crisi. Questi standard includono:
- La capacità di rilevare eventuali squilibri di natura patrimoniale o economico-finanziaria.
- La verifica della sostenibilità dei debiti e delle prospettive di continuità aziendale per almeno i 12 mesi successivi.
- 2.bis La rilevazione dei debiti scaduti rilevanti relativi alle esposizioni verso dipendenti, fornitori, banche e altri intermediari finanziari e creditori pubblici qualificati, oltre al superamento degli affidamenti concessi in qualunque forma.
- L’acquisizione delle informazioni necessarie per utilizzare una lista di controllo dettagliata e per effettuare il test pratico per la verifica della ragionevole perseguibilità del risanamento.
Gestione del cambiamento di approccio
Tale visione imprenditoriale, definita anche approccio forward looking, è parte di meccanismi organizzativi già adottati dalle imprese di maggiori dimensioni e più strutturate. Nelle PMI, invece, il cambiamento organizzativo, richiede una sorta di “rivoluzione culturale” in un contesto in cui, inoltre, quest’ultime sono le più esposte a improvvise variazioni delle condizioni finanziarie che possono mettere a rischio la continuazione dell’attività.
Una gestione efficace diventa quindi cruciale per anticipare e affrontare eventuali pressioni finanziare dovute alla contrazione dei flussi di cassa, rafforzando così la stabilità dell’azienda.
Un approccio proattivo non solo consente all’azienda di prevenire e gestire eventuali difficoltà, ma la prepara anche ad essere più solida e resiliente nel tempo, migliorando così la sua efficienza e competitività a lungo termine.
In questo contesto, il Business Plan è diventato un elemento fondamentale nello sviluppo delle strategie aziendali, che agisce come guida per il successo imprenditoriale e mezzo per valutare le performance e monitorare i progressi.
In questo contesto, un approccio orientato al futuro (il cosiddetto forward-looking) è fondamentale per individuare le opportunità che favoriscono la competitività aziendale.
Adeguati Assetti: il ruolo cruciale del consulente esterno
Il ruolo del consulente esterno per l’implementazione e l’utilizzo degli strumenti di gestione, grazie alla “oggettività” con cui conduce le analisi ed effettua le valutazioni, è cruciale.
L’obiettivo non deve essere quello di dotarsi di strumenti “sulla carta” per “soddisfare” l’obbligo normativo, ma introdurre un sistema che consenta realmente agli amministratori di poter gestire con maggiore consapevolezza l’azienda.
Ciò vuol dire anche anticipare decisioni future e gestire con maggior serenità il rapporto con le banche, a cui potrà dare informazioni sui progetti futuri e, se del caso, spiegazioni su eventuali situazioni che presentano elementi di difficoltà ma che sta cercando di risolvere, fornendo indicazioni sulle azioni che sta adottando a tal fine.
Inoltre, introducendo i predetti strumenti di gestione, le società adottano gli adeguati assetti organizzativi, contabili e amministrativi richiesti dall’art. 2086 del codice civile, e gli amministratori evitano di incorrere in responsabilità personali patrimoniali illimitate e solidali con la società.
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